Interview: Tobias Illig

OntoBusiness Interview mit Tobias Illig

Tobias Illig ist Gründer des Institut für Positives Management (iPOS) welches  ein Netzwerk von positiven Beratern und Trainern ist. Das Institut beschäftigt sich ausschließlich mit positiver Psychology, Positive Organizational Scholarship (POS) und Wellbeing. Es bringt frische, neue Ansätze in den Bereich der Organisationsentwicklung in Unternehmen.

Seine Vision lautet: eine Wirtschaft, die das Wohlbefinden des Menschen im Blick hat und keine seelenlosen Profitmaschinen hochzüchtet. Sein Ziel ist es einen leistungsfähigen Flow in Unternehmen zu generieren, der von der Norm positiv abweicht. Es gilt Stärken und Lebendiges auf allen Ebenen zu fokussieren und konsequent zu nutzen.

Mit dem Slogan „Florieren statt nur irgendwie funktionieren“ ist er auf dem besten Weg seine Kunden und Netzwerkpartner in eine positive Aufwärtsspiralenbewegung zu führen.

Nun zum Interview!

 

OB: „Leadership“ und „Change“ sind essenzielle Themen für vitale Unternehmen. Was müssen Unternehmen bzw. Unternehmer tun, um mit dem passenden Führungsstil nachhaltige Änderungen herbeizuführen?

Tobias Illig: Zunächst: Eine Rezeptur für alle gibt es nicht. Jedes Unternehmen ist unterschiedlich, in unterschiedlich schnellen oder langsamen Märkten unterwegs. Das Tempo von außen spiegelt sich auch im Binnenverhältnis des Unternehmens ab. In der Öffentlichen Verwaltung herrscht ein anderes Tempo als in der Telekommunikationsbranche. Ein Internetstartup generiert eine andere Dynamik als ein traditioneller multinationaler Konzern, der Bürokratien aufgebaut hat, die für die Steuerung notwendig sind. Von daher braucht jedes Unternehmen eine maßgeschneiderte Strategie, eine „one-size-fits-for-all“-Strategie wäre unseriös und funktioniert ausserdem nicht. Damit Change nachhaltig wird, braucht es die Akzeptanz einer kritischen Masse. Können Mitarbeitergruppen nicht vom Management überzeugt werden, wird viel Widerstand die Change-Vorhaben torpedieren. Das Ende vom Lied ist, dass der Change top-down einfach verordnet wird, von Consultants mühsam durchgedrückt wird und die ganze Organisation unter dem Druck ächzt. Menschen müssen den Sinn verstehen, die Vision kennen und es zu ihrem eigenen machen, dann gelingt der Change auch tiefgreifend und die Menschen bleiben an Bord, werden weniger krank und wechseln weniger das Unternehmen. Leadership spielt hier eine wichtige Rolle und muss die Mitarbeiter ernst nehmen, mitnehmen und Gestaltungsspielräume offerieren, welche die Mitarbeiter breit nutzen sollen, um ihren (!) Change voranzubringen. Ohne Mitarbeiter keine Veränderung. Macht der Chef alles im Alleingang soll er es auch allein machen. In Change Prozessen haben Projektleiter und Führungskräfte oft keine Ausbildung in Change Management, lassen sich von Change Coaches auch nicht beraten und versuchen es hemdsärmelig von selbst. Das Ende vom Lied ist, dass Change schon wieder von oben durchgedrückt wird. Nachhaltig wird es erst dann, wenn die Machtverhältnisse von oben und unten ausgewogen sind.

OB: Was macht das „Institut für positives Management“?

Tobias Illig: Trainings, Coachings, Mitarbeiterumfragen. Das Positive und Starke suchen, es fördern und ausbauen. Die Themen sind vielfältig: Persönlichkeitsveredelung, Teamzusammenarbeit, Gesundheitsmanagement, Positivitätsumfragen. z.B. Ich mache Persönlichkeitstrainings, die Stärken veredeln sollen. Ich diskutiere mit HR-Gremien über deren Weiterbildung. Schulungen werden oft noch als Nachbesserungsbetrieb verstanden, um Mitarbeitern Schwächen wegzutrainieren. Das ist verbranntes Kapital. Sämtliche Personalmaßnahmen müssen als Management von Mitarbeiterstärken verstanden werden, um sich zu kapitalisieren, d.h. ihr Geld wert zu sein und einen Return für alle zu bieten. In jährlichen Fördergesprächen müssen Stärken benannt werden, Erfolge gefeiert werden und nicht der Mitarbeiter kleingeredet werden, was er alles dieses Jahr falsch gemacht hat. Das ist pädagogisch sinnlos. Bei Stellenbesetzungen würde ich mir wünschen, dass die Recruiter mehr Erfahrung mit Stärkentools hätten. Viel zu viele Menschen verbringen ihre Zeit an einem Arbeitsplatz, an dem sie ihre Stärken nicht voll ausspielen können (Selbstkompetenz), aber oft eben auch nicht ausspielen dürfen (Vorgesetzter im Weg). Das kann lukrativer werden, wenn man Führungskräfte ausbildet und Manager selbst ihren Stärken gemäß einsetzt. In Umfragen fragen wir nicht danach, was schlecht läuft und suchen das Defizitäre in Betrieben. Im Gegenteil: Wir fragen explizit danach, was gut läuft, was lebt, wo „Drive“ ist. Das (!) wollen wir fördern und nutzen. Wer sich an Schwächen aufhält, versteht nichts von Management. Ich schreibe gerade ein Buch über „Die stärkenfokussierte Organisation“ für den Schäffer-Poeschell-Verlag. Sommer 2013 wird Publikationstermin. Dort erzähle ich mehr.

OB: Wie interpretieren Sie das Spannungsverhätnis Veränderung vs. Gewohnheiten in und von Unternehmen?

Tobias Illig: Beides ist wichtig. Es kann zuviel Veränderung geben, dann werden die Mitarbeiter change-müde. Es kann zuviel Gewohnheiten geben, die zu Trägheit führen. Auch hier ist der Mix entscheidend, notwendige Veränderungen möglichst mit breiter Akzeptanz zu kommunizieren und umzusetzen. Es ist wichtig, Routinen und Sicherheiten in den Gewohnheiten zu würdigen, notfalls zu verabschieden und darum zu trauen (kostet Zeit!), um sich auf etwas neues einzustellen. Trösten ist nicht unbedingt eine Managementkompetenz, die an Hochschulen gelehrt wird, noch die in Coachings viel Raum findet. Für mich bedeutet es emotionale Intelligenz, diese Menschenfähigkeit gezielt zu nutzen, um Change zu kanalisieren und soziale Energien zu nutzen.

Für die zu-schnellen Changemanager gilt es, für Ruhe zu sorgen, Stress kanalisiert Mitarbeitern zuzumuten, Geschwindigkeit an die Ressourcen der Mitarbeiter anzupassen und sich immer wieder zu fragen, was hier lebt, gerade wächst und welchen Vorteil die Veränderung haben wird, was auf die Welt gebracht wird. Hat die Veränderung keine Vorteile und verursacht nur Kosten und Aufwand, soll man absteigen. Das Pferd ist tot, es wird nie wieder reiten können. Wer dennoch mit der Peitsche regiert, macht das Pferd nicht wieder lebendig. Im Gegenteil: Er/sie missbraucht die Organisation als Stressventil, um Dampf an den Mitarbeitern abzulassen. Das ist unreif und hat in modernen Zeiten nichts mehr zu suchen. Schließlich wollen Unternehmen ihre Mitarbeiter ja halten und nicht durch schlechte, menschenverachtende Führung wieder verlieren. Der demographische Wandel wird kommen. Viele werden erschrocken aufwachen und ihren Führungsstil überdenken müssen. Ansonsten stehen sie bald ganz alleine auf dem Werkshof. Wir brauchen nachhaltige Führung, die Menschen würdevoll behandelt, dann wird es der Wirtschaft gutgehen. Ansonsten driften alle woandershin.

OB: Welche Rolle spielen die Themen Multikulturalität, Multilingualität und Interdisziplinarität in der veränderten Markt- und Wettbewerbssituation?

Tobias Illig: Es kommt auf das Unternehmen darauf an. Für meine Begriffe wird es völlig überbewertet. Der Handwerker um die Ecke braucht kein Englisch, um meine Heizung zu reparieren. Der international agierende Controller hingegen schon. Die Anzahl der Menschen, die in einem multinationalen Konzern arbeiten ist aber im Gegensatz zu der Wirtschaftskraft der Mittelständler frappierend gering. Dennoch findet sich besonders im Mittelstand aber vermehrt eine Internationalisierung, was natürlich Kompetenzen erfordert, nicht nur die Sprache des Ziellandes zu sprechen, sondern auch genügend Kulturbewusstsein zu haben, um sich sensibel auf andere Mentalitäten und Verhaltensgewohnheiten einzustellen. Natürlich bleibt der Deutsche irgendwo auch typisch deutsch, der Amerikaner halt Amerikaner und der Chinese kann auch nicht aus seiner Haut. Das sollten wir auch nicht versuchen, abzustellen, sondern diese Vielfältigkeit der Schöpfung würdigen. Was wir brauchen ist zwischenmenschliches Vertrauen, das auch dann eine Geschäftsbeziehung trägt, wenn wir uns inhaltlich irgendwie nicht verstehen (andere Mentalität, andere Geschäftsgebaren) und uns gegenseitig unsere Welt erklären können. Diese Fähigkeit haben auch nicht viele und kann auch von Unis nicht gelehrt werden. Emotionale Intelligenz hat man oder man hat sie nicht. Trainieren kann man da nur wenig. Die weltoffene oder -geschlossene Herkunft der eigenen Biografie spielt eine wesentliche Rolle in der Begegnung mit andere Kulturen. Der Wille, ein Geschäft mit einem Chinesen abzuschließen und ein tolles Produkt zu haben, reicht nicht. Der Mensch will gesehen werden. Das ist emotionale Intelligenz.

OB: Herzlichen Dank für das Interview!

Tobias Illig: Vielen Dank!

 

Hinweis: Tobias Illig lädt Sie zu einem Workshop in Frankfurt am Main am 05.07.2012 um 19:00 Uhr, Solmsstr. 4 ein. Dort hält er einen interessanten Vortrag zum Thema „Stärkenveredelung“.

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Besuchen Sie auch die Homepage von iPOS (Institut für Positives Management)

 

 

 

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